BLOG, slide

hr-magazin-telekom-1

Ljudski resursi u Telekomu – poslovanje i kultura

Autor teksta: Miroslav Miki Janičić, Direktor za ljudske resurse – Crnogorski Telekom

Pitanja postavili: zaposli.ME tim

  1. Opšta slika HR stanja na domaćem tržištu: Koliko je razvijeno? Da li je ta aktivnost uopšte prepoznata u privredi? Raste li potreba za HR-om i kadrovima iz iste oblasti?

Kada razgovaramo o opštem stanju HR-a kod nas, odnosno da budemo preciziniji i razumljiviji – upravljanju ljudskim resursima kao profesionalne djelatnosti, ista je u procesu razvoja i čeka nas još relativno dug put da budemo gdje je potrebno, odnosno gdje se nalaze razvijene zemlje u ovom pogledu. Ono što treba naglasiti je da se situacija u privredi pomjera  na bolje posljednjih godina i tome su realno najviše doprinijele strane kompanije koje posluju u našoj zemlji i koje su sa sobom donijele praksu, ali što je još važnije znanja i vještine upravljanja ljudskim resursima i omogućile i nama da učimo i usavršavamo ovu veoma bitnu aktivnost u poslovanju svake ozbiljne kompanije. Posebno bih potencirao da samo kopiranje nečega što se radi u inostranstvu ili majkama firmama, ne znači neophodno i najbolje rješenje za nas, već je potrebno izvršiti prilagođavanje prije svega našem zakonskom okviru, ali i ostalim specifičnostima našeg tržišta – veličini, finansijski mogućnostima, itd.Posljedično navedenom, potreba za HR profesionalcima generalno raste i smatram da je ovo jedno od perspektivnih zanimanja kod nas u narednom periodu.

Gdje posebno vidim prostor za dalje unapređenje aktivnosti upravljanja ljudskim resursima jesu domaće, lokalne kompanije gdje ovi procesi ili ne postoje ili su u povoju. Tako da imamo domaće firme u mnogim granama privrede koje uopšte nemaju uspostavljen organizacioni dio koji je bavi upravljanjem ljudskim resursuma iako imaju značajan broj zaposlenih. Neko bi mogao zaključiti da ako nema dijela kompanije koja se bavi zaposlenima onda nema ni brige za zaposlene…

  1. Smatrate li da je HR kreativna ili administrativna aktivnost? Zašto?

Ova definicija se mijenja iz godine u godinu kako se mijenja i sama aktivnost upravljanja ljudskim resursima. Sami počeci zasigurno su bili potpuno administrativne prirode – ako se sjećate nekada se to zvalo kadrovskom službom, dok se u posljednje vrijeme fokus mijenja u veoma krativnom pravcu jer je uloga HR-a i doprinos uspjehu kompanija drugačiji. Tako se akcenat sada sve više nalazi na strateškom nivou koji je odnosi na organizacioni razvoj kompanija, pružanje podrške biznisu, motivaciju zaposlenih, itd. Ovo je pravac kojim će se i dalje razvijati HR.

Iskoristiću priliku da se dotaknem administrativne strane našeg posla što posmatram kao poštovanje zakonodavnog okvira koji je veoma zahtjevan u birokratskom smislu i gdje smatram da imamo prostora za unapređenje. Nadam se da će novi Zakon o radu da donese fleksibilnija, modernija, manje birokratska rješenja jer je to u interesu društva u cjelini ako želimo da napravimo konkuretsku prednost u odnosu na zemlje okruženja kako bismo nastavili da privlačimo što kvalitetnije investicije neophodne za dalji razvoj.

  1. HR proces u Telekomu: Koliko kolega radi u sektoru i kako su poslovi podjeljeni unutar sektora?

Rekao bih da je HR u Crnogorskom Telekomu na veoma zavidnom nivou za Crnu Goru.

Trenutno nas je 11 u timu i pokrivamo upraljvanje ljudskim resursima u procesnom smislu od samog početka to kraja, tj. od selekcije i regrutacije kandidata za posao, pa do prestanka radnog odnosa i sve što ovaj proces uključuje kroz tzv. životni ciklus zaposlenog u jednoj kompaniji –  obuku i razvoj, motivaciju, upravljanje rezultatima rada, plan nasljeđivanja na ključnim pozicijama, ali i najvažniji element budžet za lične troškove, odnosno za zarade zaposlenih, kontrolu istog i tzv. HR parterning.

Organizaciono to predstavljamo na sljedeći način – dio “radni odnosi” koji obezbjeđuju usklađenost sa pozitvnim nacionalnim propisima, kolektivno pregovaranje, saradnju sa relevantnim državnim i drugim subjektima. Zatim, “kompenzacije i benefiti” koji su odgovorni za obračun zarada za zaposlene i upravljanje benefitima koje obezbjeđujemo; “HR partnering” koji je bitna funkcija direktne podrške biznisu u smislu pružanja pravih informacija u pravo vrijeme, obezbjeđivanja adekvantih profila zaposlenih kada je to potrebno, itd. Zatim, “HR kontroling” – planiranje i realizacija budžeta ličnih troškova što je veoma odgovoran proces.  Ovdje se mogu ponovo dotaći Vašeg prvog pitanja – ova dva segmenta, odnosno HR kontroling i partnering su najnerazvijeniji elelmeni HR procesa u zemlji i zahtjevaju dužnu pažnju. Te, konačno imamo Human Resources Development – HRD, odnosno razvoj ljudskih resursa, organizacioni dio zadužen za obuke zaposlenih, ankete, tj. istraživanja zadovoljstva i potreba zaposlenih, razvoj korektivnih mjera u zavisnosti od rezultata anketa i  analiza implikacija istih na poslovanje kompanije.

Posebno smo ponosni na činjenicu da naš rad u Crnogorskom Telekomu u upravljanju ljudskim resursima počinje da bude prepoznat ne samo kod nas, već i šire. Tako na primjer, koleginica Milica Altgelt, naš HR kontrolor, je gostujući predavač na prestižnoj menadžment akademiji u Beogradu, dok koleginica Dragana Stojković učestvuje u radnoj grupi na nacionalnom nivou koja radi na izradi novog Zakona o radu.

Uz to, veoma smo aktivni u poslodavačkim udruženjima u zemlji kroz Uniju Poslodavaca Crne Gore, Američku privrednu komoru, te Savjet stranih invesititora.

I ovom prilikom pozivamo sve kompanije koje su zainteresovane da razmjenimo znanja i iskustva iz oblasti upravljanja ljudskim resursima da nas kontaktiraju jer time samo možemo unprijediti stanje u ovom pogledu u zemlji.

 

_dsc4278-8a

Miroslav Miki Janičić, Direktor ljudskih resursa – Crnogorski Telekom

4. Kako Telekom traži i nalazi mlade talente za rad u kompaniji?

Generalno gledano, Crnogorski Telekom je već godinama prepoznat kao jedan od najatraktivnih poslodavaca u zemlji što potvrđuju i nagrade u tom pogledu.

Pronalazak mladih talenata neophodnih za rad u kompaniji radimo kroz nekoliko kanala. Pokušavamo u maksimalnoj mogućoj mjeri dati šansu svršenim studentima kroz Vladin Program stručnog osposobljavanja, odnosno zadržavanje određenog broja ovih kolega nakon završetka navedenog programa u skladu sa potrebama i mogućnostima kompanije. Nadalje, kroz saradnju sa Elektrotehničkim fakultetom organizujemo praksu za studente, koja osim sticanja praktičnih znanja, služi i za i identifikaciju onih najtalentovanih koji bi sjutra mogli započeti svoj profesionalni angažman upravo u Crnogorskom Telekomu.

Pored navedenih procesa, naravno da koristimo i tradicionalne metode koje podrazumijevaju oglašavanje slobodnih radnih mjesta, kao i preporuke prilikom pronalaska veoma specifičnih potrebnih znanja koja nijesu česta na našem tržištu rada.

Kako bismo bili objektivni i realni moramo istaći da telekomunikaciono tržište, u apsolutnim finansijskim pokazateljima, ima negativan trend posljednih nekoliko godina, te da je posljedično tome i prostor za zapošavanje limitiran.

  1. Ključna karatekristika koju tražite u kandidatima za posao u Telekomu?

To ne možemo opisati jednom rječju, jer se radi o kompleksnijem pristupu. Znanja i vještine potrebne za određenu poziciju se podrazumjevaju. Nadalje, pored rekao bih manje – više standardnih karakteristika potrebnih za veliki sistemu kakav je Crnogorski Telekom, a to su timski rad, poštovanje drugih, proaktivnost, mislim da je spremnost na permanentan rad na sebi krucijalan aspekat. Ova karakteristika je posebno važna zbog činjenice da mi radimo u telekomunikacijama koje se tehnološki i tržišno stalno mijenjaju, što podrazumjeva i stalno individualno učenje i razvoj. Čak možemo reći da su promjene jedine konstantne u našem poslu, a posebno zbog činjenice da mi kao Crnogorski Telekom želimo da budemo pokretač promjena, a ne neko ko samo reaguje na iste.

  1. Fluktoacija radne snage unutar Telekom grupacije: koliko često ljudi iz Crne Gore dobiju unapređenje da rade u sklopu Telekoma van granica CG?

Biti dio velike Deutsche Telekom (DT) grupe apsolutno donosi ogromnu prednost za zaposlene koji imaju ambiciju da se oprobaju van granica Crne Gore. Ne radi se uvijek o klasičnom unapređenju, mada imamo i takvih primjera, već o profesionalnom i ličnom izazovu koje rad u inostranstvu i takvom okruženju donosi.

13 koleginica i kolega je posljednjih godina otišlo na rad prevashodno u Njemačku, zbog čega  se već u šali pominje i mini crnogorska kolonija u Bonu gdje je sjedište Deutsche Telekoma, ali i u Austriju, te imamo posljednji skori slučaj gdje je destinacija Poljska.

Skrenuo bih pažnju na novi trend kao rezultat tehnološkog napretka kroz pojavu platformi za upravljanje projektima, alata za udaljenu komunikaciju, odnosno audio i video konferencija i slično, koji praktično omogućavaju da danas možemo iz Crne Gore, odnosno bez napuštanja zemlje, raditi na globalnim DT projektima u kojima učestvuje desetak i više zemalja, a u kojima participiraju i zaposleni Crnogorskog Telekoma što predstavlja novo iskustvo i izazov, ali i mogućnost za lični i profesionalni razvoj.

U budućnosti će ovakav način rada biti sve zastupljeniji ne samo u Crnogorskom Telekomu, nego i u svim internacionalnim kompanijama.

  1. Stimulacija zapošljenih – koje aktivnosti sprovodite kako bi održali visok nivo motivisanosti zapošljenih?

Veoma je važno da su zaposleni adekvatno plaćeni za svoj rad što smatram da je kod nas i slučaj, uz neizostavni subjektivizam pojedinca da zarada može biti uvjek veća od one koja je realna i objektivna za dati posao. U prodajnom dijelu Kompanije, imamo sisteme finansijskog i nefinansijskog nagrađivanja u zavisnosti od rezultata rada, što je takođe standard i u drugim sličnim kompanijama.

Što se tiče tzv. soft elementa  u ovom dijelu, pored raznih benefita koje obezbjeđujemo zaposlenima, posebno bih istakao velika sredstva koja svake godine ulažemo u obuku i razvoj zaposlenih. Tako da u prosjeku imamo nekih 300 zaposlenih koji prođu kroz razne vidove obuke u zemlji i inostranstvu (npr. upravljanje projektima, upravljanje vremenom, liderske i menadžerske vještine, vještine komunikacije, itd), neračunajući profesionalnu obuku neophodnu za obavljanje samog posla. Uz to, sve više obezbjeđujemo online načine obuke što je definitno nezaustavljivi pravac daljeg razvoja obrazovanja uopšte. Ovdje bih napravio vezu sa Vašim pitanjem o glavnoj karakteristici kandidata za posao kod nas, ali i već postojećih zaposlenih. Neophodan je visok nivo samomotivacije, odnosno rada na sebi posebno zbog činjenice da će u budućnosti uslijed postojanja online platformi za obuku sve više zavisiti od nas samih koliko ćemo napredovati, odnosno doprinositi rezultatima Kompanije i posljedično tome biti konkurentni na tržištu rada uopšte.

Nadalje, sa posebnom pažnjom osluškujemo puls zaposlenih i stepen njihovog zadovoljstva. Dva puta godišnje rade se strukturirana istraživanja zadovoljstva zaposlenih i shodno rezulatatima istih prave se i implementiraju korektivne radnje u Kompaniji.

Ovog proljeća smo po prvi put odradili i istraživanje organizacione kulture, odnosno preciznije poređenje između trenutne i željene korporativne kulture. Rekao bih da zaista predano radimo na daljem unaprijeđenju ukupnog stanja u Crnogorskom Telekomu kada je u pitanju zadovoljstvo zaposlenih.

Naravno da se uvijek može bolje i više u odnosima poslodavac – zaposleni, odnosno u dijelu motivacije i stimulacije zaposlenih, međutim moramo se kretati unutar realnog i mogućeg finansijskog okvira gdje  pravimo prioritete i pokušavamo da implementiramo najbitnije elemente.

t_logo

  1. Koliko su Vam važni profili na društvenim mrežama kandidata u donošenju odluke oko zaposlenja?

Uzimamo ih u obzir, ali nijesu dominantan faktor pri odlučivanju.

  1. Otkaz – kako se nosite sa ovim izazovima i koji je najbezbolniji način uručenja istog?

Prije svega i u ovom dijelu još treba da učimo kao društvo rekao bih, jer se pogrešno percipira da je uručenje otkaza prevashodno zadatak HR-a. Realno, radi se o par excellence odgovornosti direktnih nadređenih odnosno menadžera i direktora koji treba da rade i ovaj dio posla upravljanja svojim ljudima uz podršku zaposlenih u Ljudskim resursima. Naravno da je ovo najteži dio posla koji bilo koji menadžer ima, ali je i to njegov neizostavni dio – u situacijama kada zakonski okviri dozvoljavaju tako nešto. Dakle, smatram da učešće rukovodioca u informisanju zaposlenog da će ugovor biti otkazan i uručenje otkaza (kada recimo do otkaza dolazi kao rezultat tehničko-tehnoloških ili restrukturalnih promjena ili drugog razloga koji nije rezultat nedozvoljenog ponašanja zaposlenog) jeste i izraz poštovanja zaposlenog i njegovog dotadašnjeg rada što se ne smije dovesti u pitanje. Upravo HR i u tom dijelu ima zadatak da edukuje menadžere da i u tim prilikama budu transparentni, objektivni i objasne afektiranim zaposlenima razloge za isti. Ili jednostavnije rečeno da se razvija kultura u kojoj se rukovodioci ophode prema svojim zaposlenima na način kako bi željeli da i oni budu tretirani u sličnim situacijama.

Što se tiče same procedure koja prethodi donošenju rješenja o otkazu ugovora o radu, podrazumijeva se da ista mora biti sprovedena u skladu sa zakonom koji definiše nekoliko mogućnosti u tom pogledu.  Tako na primjer ukoliko je otkaz  rezultat disciplinskog postupka, ne možemo očekivati da bude bezbolan, već upravo suprotno od toga i uloga HR-a svodi se na poštovanje propisa i podršku u prevazilaženju problema koje ovakvi slučajevi mogu nanijeti organizaciji.

  1. Da li su se psihološki testovi u odabiru novih kolega pokazali kao vjerodostojni? Ukoliko da, koji su to testovi? Ukoliko ne, koja je druga metoda procijene kandidata?

Psihološki testovi su jedan od instrumenata koje koristimo u selekciji zaposlenih kada procjenimo da ih je korisno upotrijebiti. Pošto postoji nekoliko brendova, ne bih ovom prilikom isticao bilo koji, mada mi koristimo globalno prepoznate testove koji daju jaku indikaciju o profilu kandidata.

Drugi metodi procjene kandidata podrazumjevaju rekao bih standradni set prilikom selekcije kandidata – analiza motivacionog pisma, CV, rezultati intervjua kojima uvijek prisustvuje dva ili više zaposlenih od strane poslodavca – uključujući i budućeg rukovodioca zaposlenog koji ima ključnu ulogu u ovom procesu, rad na konkretnom zadatku, odnosno analiza navedenog u cilju identifikacije najboljeg kandidata/kandidatkinje.

U ovom kontekstu, napomenuo bih praksu koju smo inicirali u posljednje vrijeme a to su exit interviews, odnosno izlazni intervjui prilikom odlaska zaposlenih iz Kompanije. Ove razgovore smatram veoma korisnim jer je jako bitno da znamo šta motiviše zaposlene da odlaze od nas kako bismo mogli adekvatno reagovati ukoliko procijenimo potrebnim i dalje unapređivati radnu atmosferu. 

  1. Budućnost zapošljavanja – Kako vidite HR procese u Telekomu u 2026 godini? Na čemu će počivati HR aktivnosti?

Što se tiče budućnosti upravljanja ljudskim resursima u Telekomu, izvjesno je će se nastaviti pravac u kojem će tzv. core HR, odnosno suštinske aktivnosti u upravljanju ljudskim resursima biti orjentisane na aktivnosti koje daju dodatnu vrijednost organizaciji kao što su doprinos biznis strategiji, organizacioni razvoj kompanije i pojedinih njenih dijelova i upravljanje promjenama.

Nadalje, dalja digitializacija i elektronizacija će takođe mijenjati dosada poznate HR prakse, posebno u dijelu tzv. udaljenog rada, čega sam se već dotakao u prethodnom dijelu razgovora, jer već sada imamo telepresence sale, webex sastanke i druge alate koji pomjeraju granice na način da se iz Crne Gore može raditi globalno bez neophodnosti za putovanjima što je mnogo efikasnije u smislu resursa i vremena.

 

BLOG slide

Leave a comment